Aumentando a qualidade e a produtividade

William French é executivo em uma área difícil. Ele é diretor de produção da

fábrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte.Essa indústria fabrica

produtos para rede de telecomunicação de dados, setor que enfrenta uma competitividade

acirrada. Para sobreviver, French precisa cortar supérfluos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. E ele tem se dado bem. Entre 1993 e 1997, reduziu o

ciclo de tempo de produção em 75%, diminuiu os defeitos de produção em 40% e

aumentou enormemente a produtividade dos funcionários. Por meio da utilização de

equipes de trabalho autogerenciadas, processos mais eficientes e implementação constante

de programas de melhorias, sua unidade da Alcatel é hoje um modelo de eficiência.

Mais e mais executivos estão enfrentando os desafios encarados por William

French. Eles têm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos e

serviços que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade,

estão implementando programas como o Qualidade Total (TQM) e o de reengenharia

programas que exigem o envolvimento extensivo dos funcionários.

O Programa Qualidade Total é uma filosofia de gestão voltada para a satisfação constante do cliente, através do continuo aprimoramento de todos os processos organizacionais. O TQM tem implicações para a área do comportamento organizacional, por exigir que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam mais intensamente nas decisões tomadas no trabalho.

Em tempos de rápidas e dramáticas mudanças, pode ser necessário pensar a

melhoria da qualidade e da produtividade de uma perspectiva do tipo: "Como faríamos as

coisas se estivéssemos começando do zero?". Essa é, essencialmente, a abordagem da

reengenharia. Ela pede aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e como

a organização seria estruturada, caso eles estivessem começando tudo de novo. Para ilustrar

o conceito de reengenharia, imaginemos um fabricante de patins na década de 60. Seu

produto era, essencialmente, um sapato com rodas na sola. O modelo típico era uma botina

de couro amarrada na frente, apoiada em uma plataforma de aço, à qual eram fixadas quatro

rodas de madeira. Se nosso fabricante usasse uma abordagem de melhoria contínua,poderia

introduzir pequenos incrementos em seu produto. Por exemplo, poderia colocar ganchinhos

na frente, para facilitar a amarração dos patins; usar um couro mais macio, para torná-los

mais confortáveis; ou utilizar outro tipo de ferragens nas rodinhas, para que o deslizamento

ficasse mais suave. Agora, quase todos nós conhecemos os patins in-line. Eles representam

a reengenharia dos patins. O objetivo era encontrar um equipamento para patinação que

aumentasse a velocidade, a mobilidade e o controle do movimento, Os patins de lâmina

para gelo conseguiam esse desempenho, em um tipo totalmente diferente de calçado. A

parte superior era de plástico injetado, comum na prática de esqui. Os cadarços foram

substituídos por fechos mais práticos. E as quatro rodas de madeira, colocadas em dois

pares, foram substituídas por quatro ou seis rodinhas de plástico, colocadas em linha. O

resultado dessa reengenharia, que não se parecia muito com os patins tradicionais, mostrou-

se universalmente superior. O resto, é claro, é história. Os patins in-line revolucionaram o

negócio.

Os executivos contemporâneos sabem que qualquer esforço para a melhoria da

qualidade e da produtividade deve incluir os funcionários. Estes não apenas serão a

principal força na execução das mudanças como também participarão cada vez mais do

planejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece ideias importantes

para ajudar os executivos a realizar essas mudanças.