As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. A rede Burger king
pertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonald's vende seus hambúrgueres em
Moscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitas
provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a
General Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroit
para o Japão, para ajudar os executivos da Mazda em suas operações. Esses exemplos
ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos
precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.
A globalização afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duas
maneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de você
ser enviado em missões internacionais. Você pode ser transferido para uma unidade
operacional ou subsidiária de sua organização em outro país. Quando estiver lá, terá de
administrar uma mão-de-obra que provavelmente será bastante diferente daquela com a
qual você estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspirações ou atitudes. Em
segundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes,
colegas e outros funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que é
motivador para você pode não o ser para eles. Se seu estilo de comunicação é franco e
direto, para eles pode parecer desconfortável e amaçador. Para trabalhar eficazmente com
essas pessoas, você precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e como
adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. À medida que formos discutindo os
conceitos de comportamento organizacional neste livro, frequentemente mencionaremos
como as diferenças culturais podem exigir que os excecutivos modifiquem suas práticas.
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