Aumentando a qualidade e a produtividade

William French é executivo em uma área difícil. Ele é diretor de produção da

fábrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte.Essa indústria fabrica

produtos para rede de telecomunicação de dados, setor que enfrenta uma competitividade

acirrada. Para sobreviver, French precisa cortar supérfluos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. E ele tem se dado bem. Entre 1993 e 1997, reduziu o

ciclo de tempo de produção em 75%, diminuiu os defeitos de produção em 40% e

aumentou enormemente a produtividade dos funcionários. Por meio da utilização de

equipes de trabalho autogerenciadas, processos mais eficientes e implementação constante

de programas de melhorias, sua unidade da Alcatel é hoje um modelo de eficiência.

Mais e mais executivos estão enfrentando os desafios encarados por William

French. Eles têm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos e

serviços que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade,

estão implementando programas como o Qualidade Total (TQM) e o de reengenharia

programas que exigem o envolvimento extensivo dos funcionários.

O Programa Qualidade Total é uma filosofia de gestão voltada para a satisfação constante do cliente, através do continuo aprimoramento de todos os processos organizacionais. O TQM tem implicações para a área do comportamento organizacional, por exigir que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam mais intensamente nas decisões tomadas no trabalho.

Em tempos de rápidas e dramáticas mudanças, pode ser necessário pensar a

melhoria da qualidade e da produtividade de uma perspectiva do tipo: "Como faríamos as

coisas se estivéssemos começando do zero?". Essa é, essencialmente, a abordagem da

reengenharia. Ela pede aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e como

a organização seria estruturada, caso eles estivessem começando tudo de novo. Para ilustrar

o conceito de reengenharia, imaginemos um fabricante de patins na década de 60. Seu

produto era, essencialmente, um sapato com rodas na sola. O modelo típico era uma botina

de couro amarrada na frente, apoiada em uma plataforma de aço, à qual eram fixadas quatro

rodas de madeira. Se nosso fabricante usasse uma abordagem de melhoria contínua,poderia

introduzir pequenos incrementos em seu produto. Por exemplo, poderia colocar ganchinhos

na frente, para facilitar a amarração dos patins; usar um couro mais macio, para torná-los

mais confortáveis; ou utilizar outro tipo de ferragens nas rodinhas, para que o deslizamento

ficasse mais suave. Agora, quase todos nós conhecemos os patins in-line. Eles representam

a reengenharia dos patins. O objetivo era encontrar um equipamento para patinação que

aumentasse a velocidade, a mobilidade e o controle do movimento, Os patins de lâmina

para gelo conseguiam esse desempenho, em um tipo totalmente diferente de calçado. A

parte superior era de plástico injetado, comum na prática de esqui. Os cadarços foram

substituídos por fechos mais práticos. E as quatro rodas de madeira, colocadas em dois

pares, foram substituídas por quatro ou seis rodinhas de plástico, colocadas em linha. O

resultado dessa reengenharia, que não se parecia muito com os patins tradicionais, mostrou-

se universalmente superior. O resto, é claro, é história. Os patins in-line revolucionaram o

negócio.

Os executivos contemporâneos sabem que qualquer esforço para a melhoria da

qualidade e da produtividade deve incluir os funcionários. Estes não apenas serão a

principal força na execução das mudanças como também participarão cada vez mais do

planejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece ideias importantes

para ajudar os executivos a realizar essas mudanças.

Administrando a diversidade da força de trabalho

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações
hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O tempo utilizado para descrever
esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização enfoca as
diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho enfoca as
diferenças entre as pessoas em um determinado país.
A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se
tornando mais heterogênicas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes. Mas o
termo também se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Além dos
grupos mais óbvios - mulheres, negros, latinos, asiáticos - , também se incluem na
diversidade os deficientes físicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.
Essa situação é comum praticamente em todo o mundo, especialmente no Canadá, na
Austrália, na Africa do Sul e no Japão, além dos países europeus e dos Estados Unidos. Os
executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, têm sido obrigados a se adaptar aos
grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A “nova" Africa do Sul está se caracterizando
pelo número cada vez maior de negros em posições-chave, técnica e administrativamente.
 As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal-remunerados no
Japão, agora estão galgando posições de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro da
criação da União Europeia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental,
aumentaram a diversidade de mão-de-obra nas empresas que operam em países como
Alemanha, Portugal, Itália e França.
Costumávamos adotar a abordagem da fusão quanto às diferenças nas organizações,
assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de ser
assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores não
deixam de lado seus valores culturais e suas preferências de estilo de vida quando chegam
no emprego. 0 desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes
grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e
jeitos de trabalhar. A premissa da fusão está sendo substituída por uma abordagem que
reconheça e valorize tais diferenças.
Não é verdade que as organizações sempre abrigaram membros de diferentes
grupos? Sim, é verdade, mas eles representavam apenas uma porcentagem muito pequena e
chegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizações. Além do mais, sempre se
acreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por exemplo, a maioria da mão-de-
obra norte-americana antes de 1980 era formada por homens brancos, que trabalhavam em
período integral para sustentar uma mulher que não trabalhava e filhos em idade escolar.
Agora, esse perfil é minoria! Atualmente, 46% da força de trabalho empregada nos Estados
Unidos é de mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23%. Como um
exemplo, a Hewlett-Packard tem em
mulheres.Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece uma
previsão parcial do futuro. Entre os 350 funcionários da fábrica, existem homens e
mulheres provenientes de 44 países, que falam 19 idiomas diferentes. Quando uma
mensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas seguintes
versões: inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e dialeto haitiano.
seus quadros 19% de minorias e 40% de
A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas
administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do
mesmo modo, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira que assegure a
retenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação.
Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisão de
programas de benefícios para torná-los mais "amigáveis às famílias". A diversidade.
quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro das
organizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas perspectivas em
relação aos problemas. Quando não è administrada adequadamente, há aumento potencial
da rotatividade, maior dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.

Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na

contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a

psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as ciências políticas. Como

veremos adiante, a psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou

individual, de análise, enquanto as demais disciplinas têm contribuído para a nossa

compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizações. 

PSICOLOGIA

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o

comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e à

tentativa de compreensão do comportamento individual. Os cientistas que contribuem nessa

área de conhecimento são aqueles que estudam as teorias relativas ao processo de

aprendizagem e à personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente, os psicólogos

organizacionais e industriais.

Inicialmente,os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de

fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que

poderiam impedir um eficiente desempenho. Mais recentemente, sua contribuição se

expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,

treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o

trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de

atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

SOCIOLOGIA

Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda o

sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, a sociologia estuda

as pessoas em relação umas às outras. Mais especificamente, a maior contribuição dos

sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações,

especialmente aquelas formais e complexas. Algumas das áreas do estudo do

comportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia foram a

dinâmica de desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a

grupo, estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder,

comunicação e conflitos.

PSICOLOGIA SOCIAL

A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta

ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um individuo sobre o outro. Um dos

temas mais investigados pela psicologia social é a mudança -como implementá-la e como

reduzir as barreiras de sua aceitação. Além disso, os psicólogos sociais também fazem

significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes;

padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer as

necessidades individuais; e o processo de tomada de decisão em grupo.

ANTROPOLOGIA

A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas

atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, nos tem

ajudado a compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos

fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações.

Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente

organizacional e diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou

de pessoas que se utilizaram de sua metodologia.

CIÊNCIAS POLÍTICAS

Embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições dos cientistas

políticos para o entendimento do comportamento organizacional têm sido significativas. As

ciências politicas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um

ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a

alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus

próprios interesses:

POUCAS COISAS SÃO ABSOLUTAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicamo

comportamento organizacional. Nas ciências físicas - química, astronomia, física - existem

leis que são consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isto permite que

os cientistas possam generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com

segurança para consertar um satélite no espaço. Mas, como foi bem observado por um

conhecido pesquisador do comportamento, "Deus deu todos os problemas fáceis para os

físicos". Os seres humanos são complexos. Como eles são todos diferentes, a possibilidade

de fazer generalizações simples e precisas é limitada. Duas pessoas geralmente reagem de

maneira diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento

em situações diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e

o seu comportamento na igreja aos domingos é diferente daquele mostrado na festa da noite

anterior.

Isto não significa,evidentemente, que não possamos dar explicações razoavelmente

precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa, todavia, que

os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou

contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z ( as variáveis

contingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando

conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações. Assim sendo, os

estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que líderes eficazes devem

sempre buscar as ideias de seus seguidores antes de tomar uma decisão. Em vez disto,

veremos que um estilo participativo de liderança pode ser o melhor em algumas situações,

mas, em outras, um estilo mais autocrático se mostrará mais eficaz. Em outras palavras, a

eficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado.

À medida que você ler este livro, encontrará diversas teorias baseadas em pesquisas

sobre como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relações

do tipo causa e efeito diretas. Não há muitas delas! As teorias do comportamento

organizacional refletem a matéria com a qual lidam. As pessoas são complexas e

complicadas, e as teorias desenvolvidas para explicar suas ações também o são.

Substituindo a intuição pelo estudo sistemático

Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade
observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo
que nunca tenha se dado conta disto, você tem sido um "leitor" de pessoas por toda a sua
vida. Você observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porquê de seu
comportamento. Além disso, você também tenta prever o que elas fariam sob determinadas
circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a
erros de previsão. Entretanto, você pode aprimorar sua capacidade de previsão, substituindo
suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.
A abordagem sistemática utilizada neste livro vai revelar importantes fatos e
relacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previsões de
comportamento mais acuradas. O conceito por trás dessa abordagem é que o
comportamento não é aleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa
alguma coisa que o indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior
interesse.
O comportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebe
uma situação e qual a sua importância para ela. Embora o comportamento das pessoas
possa não parecer racionai a um observador, existe uma razão para acreditarmos que sua
intenção o é, no entanto parece racional para elas. O observador vê o comportamento como
não racional porque não teve acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da
mesma maneira.
Certamente existem diferenças entre as pessoas. Elas não reagem todas da mesma
maneira a uma dada situação. Contudo, existem algumas consistências fundamentais que
sustentam o comportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então, modificadas para refletir as diferenças individuais.
Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por que permitem
a previsibilidade. Quando dirige seu carro, você faz algumas previsões bastante acuradas
sobre como os outros motoristas vão se comportar. Por exemplo, podemos prever que os
outros motoristas vão parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mão direita, ultrapassar os
outros veículos pela esquerda e não ultrapassar quando a faixa na estrada for continua.
Repare que, na maioria das vezes, essas previsões se confirmam na prática. Evidentemente,
as leis de trânsito tornam essa previsão muito mais fácil.
Menos óbvio é que existam leis (escritas ou não) em praticamente todos os
ambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que é possível prever o comportamento
(certamente não com 100% de acurácia) em supermercados, salas de aula, consultórios
médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas: Por exemplo, ao entrar no
elevador, você se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas você
ouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? É claro que não! Da mesma forma
que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras
escritas), também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem
poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se você quiser fazer uma
pergunta ao professor, certamente levantará a sua mão. Porque motivo você não bate
palmas, fica em pé, levanta uma perna, tosse ou grita "Ei, você ai"? O motivo é que você
aprendeu que levantar a mão é o precedimento adequado para uma sala de aula. Esses
exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento é
geralmente previsível, e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsões
razoavelmente acuradas,
Quando falamos em estudo sistemático, estamos nos referindo ao exame dos
relacionamentos, à tentativa de atribuição de causas e efeitos e em basearmos nossas
conclusões em evidências cientificas- ou seja, em dados coletados, sob condições
controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apêndice
B, no final do livro, para uma revisão sucinta dos métodos de pesquisa utilizados no estudo
do comportamento organizacional.)
O estudo sistemático substitui a intuição, aquela "sensação" sobre o "por que faço o
que faço" e "o que move as demais pessoas". Evidentemente, a abordagem sistemática não
significa que aquelas coisas que você aprendeu de maneira não sistemática estejam
necessariamente erradas. Algumas das conclusões que apresentamos neste texto, baseadas
em descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o senso
comum. Mas você também irá deparar-se diante de evidências de pesquisas que contrariam
esse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto é estimular o leitor a ir além de
suas visões intuitivas sobre comportamento, buscando a análise sistemática, na crença de
que isso pode melhorar a acurácia na explicação e previsão do comportamento.

O Comportamento organizacional

Falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este blogger nem a
disciplina na qual ele se baseia recebemo nome de Habilidades Humanas. O termo mais
amplamente utilizado para denominar essa disciplina é Comportamento Organizacional.
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações,
com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia
organizacional. É um bocado de palavras, por isso vamos examiná-las por partes.
O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significa
que se trata de uma área de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que é que ele estuda? Ele estuda três determinantes do comportamento das organizações:
Indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer
com que as organizações trabalhem mais eficazmente.
Para resumir essa definição, podemos dizer que o comportamento organizacional se
preocupa como estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse
comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltado
especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento
relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano
e administração.
Existe cada vez mais uma concordância de opiniões sobre os componentes ou
tópicos que constituem a área de estudos do comportamento organizacional. Embora haja
alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles, é consenso que o
comportamento organizacional inclui tópicos básicos como motivação, comportamento e
poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento
do trabalho e estresse no trabalho.

Habilidades dos executivos

Outra forma de considerar o que fazem os executivos é examinar as habilidades ou

competências de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katz

identifica três competências essenciais: técnica, humana e conceitual.

Habilidades Técnicas As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades especificas. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente pensamos em suas habilidades

técnicas. Por meio da educação formal extensiva, cles obtiveram os conhecimentos e as

práticas especificas de suas áreas. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólie

das habilidades técnicas, e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou através de

treinamentos formais. Todos os trabalhos requerem algum tipo de habilidade especializada,

e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercicio de suas funções.

Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as

e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrição das habilidades

humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos

relacionamentos interpessoais. Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender as

necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os

executivos realizam suas tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter

habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar.

Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e

diagnosticar situações complexas. Essas tarefas requerem habilidades conceituais. O

processo de tomada de decisão, por exemplo, requer que o executivo seja capaz. de localizar

os problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas alternativas e

selecionar as melhores. Um executivo pode possuir competência técnica e humana, mas

fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as

informações.

ATIVIDADES EFICAZES VERSUS ATIVIDADES BEM-SUCEDIDAS

Fred Luthans e seus colegas examinaram a questão da avaliação dos executivos de

acordo com perspectivas um tanto diferentes. Eles fizeram a seguinte pergunta: os

executivos que sobem mais rapidamente na organização fazem as mesmas coisas, e com a

mesma ênfase, que aqueles que realizam o melhor trabalho? Pode-se pensar que os

executivos mais eficazes em suas funções são também aqueles promovidos mais

rapidamente, mas na prática isso não é o que parece acontecer.

Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficou

constatado que eles estavam envolvidos em quatro atividades gerenciais:

1.  Gerenciamento tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.
2.  Comunicação. Troca de informações de rotina e atividades burocráticas.
3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, administração de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento.
4. Interconexão (Networking). Socialização, politicas e interação com o ambiente externo da organização.

O executivo "médio" nessa pesquisa gastava 32% de seu tempo com atividades do

gerenciamento tradicional, 29% em comunicação, 20% em atividades de gestão de recursos

humanos e 19% em atividades de interconexão. Contudo, a quantidade de tempo e esforço

despendidos nessas atividades variava bastante. Os executivos considerados bem-sucedidos

(definidos em termos da rapidez das promoções dentro da organização) demonstravam

ênfase bem diferente daqueles considerados eficazes (definidos em termos da avaliação de

seu desempenho e da satisfação e comprometimento de seus subordinados). Entre os

executivos bem-sucedidos, as atividades de interconexão apresentavam

contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição ficava com as atividades de

gestão de recursos humanos. Entre os executivos eficazes, a comunicação trazia a maior

contribuição, e as atividades de interconexão, a menor.

a maior

Esse estudo traz importantes revelações para a questão das atividades dos

executivos. Na média, os executivos gastam aproximadamente de 20% a 30% de seu tempo

em cada um dos quatro grupos de atividades: gerenciamento tradicional, comunicação,

gestão de recursos humanos e atividades de interconexão. Entretanto, os executivos bem-

sucedidos e os eficazes não dão a mesma ênfase a cada uma dessas atividades. Na verdade,

esses enfoques são praticamente opostos. Esse resultado desafia a suposição histórica de

que as promoções se baseiam no desempenho, mostrando vividamente a importância das

habilidades sociais e políticas para o sucesso dos executivos dentro das organizações.

BREVE REVISÃO DO TRABALHO DO EXECUTIVO

Existe um pano de fundo comum a todas as abordagens sobre funções, papéis,

habilidades e atividades de administração: todas reconhecem a indiscutível importância da

gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas de "função de liderança",

"papéis interpessoais", "habilidades humanas" ou "gestão de recursos humanos,

comunicação e atividades de interconexão", fica claro que o executivo precisa desenvolver

suas habilidades humanas para que consiga ser eficaz e bem-sucedido.

Papéis dos executivos

No final da década de 60, um estudante de graduação do MIT, Henry Mintzberg.

empreendeu um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que esses

profissionais faziam em seu trabalho. Com base nessas observações, Mintzberg concluiu

que os executivos desempenham 10 papéis, ou conjunto de comportamentos atribuíveis

diferentes, altamente interligados. Como mostra o Quadro 1-1, esses 10 papéis podem ser

agrupados de acordo com suas características básicas, relativas aos relacionamentos

interpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões.

Papéis de Relacionamento Interpessoal: Todos os executivos precisam realizar tarefas de

natureza cerimonial e simbólica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomas

aos formandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de

estudantes secundaristas em uma visita à sua fábrica, esses indivíduos estão

desempenhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel de

liderança. Esse papel compreende a contratação, o treinamento, a motivação e a disciplina

dos funcionários. Outro papel desempenhado dentro da área de relacionamento interpessoal

é o de ligação. Mintzberg descreve essa atividade como o contato com os fornecedores de

informações para o executivo. Estes podem ser indivíduos ou grupos, dentro ou fora da

organização. O gerente de vendas que obtém informações com o gerente de pessoal, dentro

da mesma empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente de

vendas tem contato com outros gerentes de vendas, através de uma associação comercial de

marketing, ele mantém com estes uma relação de ligação externa.

Papéis de Informação: Todos os executivos, de algum modo, obtém informações de

outras organizações e instituições. Geralmente, essas informações são obtidas por meio de

leituras de revistas ou de conversas com outros profissionais sobre as mudanças nos gostos

dos consumidores ou sobre os planos da concorrência. Mintzberg chama esse papel de

monitor. Os executivos também funcionam como canal de transmissão dessas informações

para os demais membros da organização. Esse é o papel de disseminador. Os executivos

também podem desempenhar o papel de porta-vozes, quando representam suas empresas

em eventos externos.

Papéis de Decisão: Finamente, Mintzberg identifica quatro papéis relacionados com a 

função de escolher. No papel de empreendedor, os executivos iniciam e supervisionam

novos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores

de turbulência, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como

alocadores de recursos, são responsáveis pela obtenção dos recursos fisicos, humanos e

financeiros. Por fim, os executivos desempenham um papel de negociadores, no qual

discutem e barganham com as demais unidades da organização com o intuito de obter

vantagens para a sua própria unidade.

Funções dos executivos

 No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que

todos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam, organizam, comandam,

coordenam e controlam, Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento,

organização, liderança e controle.

Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir

esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A função

de planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma

estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente

hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades.

Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa

Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação de quais tarefas devem

ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais

Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir e

coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. Quando os executivos motivam os

funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de

comunicação ou resolvem os conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança.

A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que as

coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da

organização. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas

previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade do executivo

trazer a organização de volta aos trilhos. Esse monitoramento, comparação e correção

potencial são as tarefas que formam a função de controle.

as decisões a serem tomadas.

Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão "O que fazem os

executivos? é a seguinte: eles planejam, organizam, lideram e controlam.

O que fazem os executivos

Começaremos definindo suficientemente o termo executivo é aquele referente ao seu local de trabalho - a organização. Vamos examinar o trabalho de um executivo. Especificamente, o que ele faz?

Os executivos atingem seus objetivos por meio de trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em uma organização. Esta pode ser definida como uma sociedade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente continua para atingir um objetivo comum. Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são organizações, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polícia e de todos os órgãos públicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisiona as atividades das outras equipes são responsáveis pelo alcance dos objetivos dessas organizações são os executivos (algumas vezes também chamados de administradores, especialmente nas organizações sem fins lucrativos).

Comportamento Organizacional?

O reconhecimento da importância no desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos está intimamente relacionado com a necessidade das organizações em conseguirem funcionários com alto desempenho. Isso se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado empresas com reputação de bons locais de trabalho - tais como Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks - levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a força de trabalho nos Estados Unidos revelou que o salário e os benefícios adicionais não são os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes são a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho. Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que, por sua vez facilita a contratação e manutenção de pessoas qualificadas.

De acordo com os dados do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolina do Norte, cerca de 40% das novas contratações de executivos fracassam no prazo de 18 messes. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos, o problema era "a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com seus pares e seus subordinados". Em colaboração a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para determinar quais habilidades os recrutadores das Universidades consideram mais importantes para a eficácia profissional dos graduados em MBA. Essas pesquisas, coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes. Descobrimos, assim, que as habilidades técnicas são necessárias, mas não suficientes para o sucesso das atividades de gestão. Hoje em dia, em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e demandante, os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais.